浅析：木门企业如何整合经销商资源

如今，大城市木门市场已经趋近饱和，不少木门企业纷纷转向三、四线城市，进行渠道下沉，以期收获更大的市场。在这个过程中，便容易出现地级经销商不配合、新老经销商不和等问题。那么如何解决这些问题呢？

给老经销商足够的利润

销量算入经销商，但要给予足够力度的提成。虽然木门企业对老客户，也给予了一定的扣点，但要检讨，力度是否够，能否吊起客户的胃口，经销商的本性是逐利，在公司利润空间允许的情况下，采取以牺牲一时利益，换取长远的市场大增长的，这其实也是一种有效的过渡或缓冲。

木门企业在经销渠道下沉，精细化运作时，要想留住老经销商，就应该给他们足够的利润空间。

新老经销商通力合作

老产品仍然交给老经销商运作，但企业可以用新产品开发县级客户。当然，营销人员可以先跟老客户打个招呼，避免“先斩后奏”，客户感觉没面子，同时告诉新客户，市场已有一定的品牌基础，可以大胆运作，这样产品不冲突，可以在一定程度上缓解厂商直面冲突的矛盾，企业操作目的也会逐渐达到。

木门经销商在协调新老经销商时，要注意方法，让新老经销商通力合作，发挥新经销商的开拓新市场的能力。

制定考核制定 优胜劣汰

也可以通过考核老经销商县级分销商开发及其销量甚至占有率、产品结构调整、终端网点开发及其覆盖率等，如合格，市场销量上升，可以继续按照地级代理模式，毕竟，无论哪种渠道模式，其最终的目的，都是提高销量和市场占有率，“一企两制甚至三制”，都是可以探索与尝试的。但是，营销重心一定要下沉，要管控维护到核心分销商及其终端商。当然，对于考核不合格，县级市场销量有限，以及顽固不化的老经销商，就可以采取强制取消地级代理，只让其负责所在地级市场，县级市场另行开发。

木门企业在渠道下沉时，一定要注意经销商的素质及其能力，并制定相关的考核制度，对经销商进行优胜劣汰，让有能力的经销商发挥其积极作用。

其实，一个企业的发展历史，就是整合不同的资源的历史。木门企业在进行精细化运作时，要加强对经销商的整合，让新老经销商通力合作，淘汰那些跟不上形势的经销商，添加那些新经销商。虽然这样难免会损害一些经销商的权益，但为了企业的长远发展，这些代价是必要的。