陈平“云快递”之败：因管理和监控缺失

“人不能两次踏入同一条河流。”但做了20年快递业务的快递老兵陈平，还是犯下了相同的错误。

3月5日，一条据传是陈平所发的短信在微博上如病毒般传播开来，将陈平所创立的星晨急便之危局曝光于天下。这家创立于2009年，声称致力于服务电子商务物流配送并获得阿里巴巴7000万元注资的快递公司已名存实亡。因其资金链断裂，大批加盟商心急如焚。随后隐身多日的陈平对媒体承认，星晨急便已经失败，并承认自己在扩张速度、管理上有诸多问题，最终导致公司资金链断裂。

媒体大多倾向于将这一问题归咎于陈平所采取的加盟模式本身。但少有人注意，加盟模式之所以至今仍是中国快递业的主流营运模式，主要原因之一就是，与直营模式相比，其能够通过加盟商的业务外包来缓解母体公司的资金压力。将陈平之败一板子打在加盟模式身上，显然有些简单。

如果将眼光放得更远，你会发现，陈平今日之败与他2008年前后主政宅急送“转型”，导致当时的宅急送陷入危机，其过程有诸多相似之处。首先，陈平无疑是一个战略眼光极好的人。早在2008年金融危机爆发前，陈平已经意识到过去十余年宅急送赖以生存的B2B项目物流的好日子到头了，未来是“TO C”时代，因此需要从B2C和C2C业务转型。在星晨急便二次创业时，陈平又意识到电子商务崛起带来巨大的落地配送需求，提出“云快递”以配合之。事后的行业趋势都证明，他的判断是对的。

但另一方面，无论在当时的宅急送还是现在的星晨急便，陈平那非常激进的作风导致他领导的公司总是要在惊涛骇浪中强行调头，最后宅急送不得不拿下陈平以确保公司平稳过渡，并在其大哥陈显宝的带领下重回正轨。但这一次，星晨急便就没有这么幸运了。

什么是陈平的自我意识之困，为什么他会被同一块石头绊倒两次？

拼图游戏

今日看来，陈平所谓的“云快递”，不过是一场拼图游戏。

毋庸置疑，电子商务在中国的井喷式发展，带来了巨大的配送需求。与通常的普通包裹配送不同，电子商务配送带来许多物流业的新问题。例如，如果你在凡客上买了一件衬衫，即使货送到了你的眼前，你仍有权力反悔，以“不喜欢”或“大小不合适”为由退换货。这会带来“开箱验货、代收货款、半收半退”等一系列复杂的物流问题。因此，凡客之类的电商会采用自有员工配送。但是，这是不得已为之。

“陈平的模式有其可取之处，就是他把一些传统物流中的增值服务变成标准服务。例如货到付款，开箱验货，拒收返货，夜间配送。”罗兰贝格执行总监张洋指出，这是符合电子商务配送特点的。

按照陈平的构想，“云快递”不仅在服务内容上会更贴近电子商务的需求，而且在整个产业链上，星晨急便希望自己成为一个物流的公共平台与配送的阀门与出口。简言之，所谓云快递，就是中小快递商以加盟模式加入星晨急便后，可以在星晨急便的平台上拿到配送任务，完成各自的配送任务后，获得服务费收益。

这个模式有个前提，就是星晨急便可以获得大量的订单。哪里可以找到巨量而稳定的订单呢？傍上淘宝显然是个不错的选择。

这便有了后来马云入股星晨急便的新闻。在陈平后来接受采访时，曾无意中说出，“星晨急便不过是几台电脑几辆车而已。”显然，陈平比任何人都知道，成立不过三年的星晨急便拥有的最大资产，是他本人的知名度和马云的号召力。陈平如何在2010年说服马云投资7000万，至今不得而知。但是在业内看来，陈平能够说服马云，很大程度上归因于马云对物流行业了解还不够深入。

因为，陈平的云快递听上去固然美好，但对行业稍有了解的人都会发现，其中的破绽或者运营难点所在。

首先，是资金问题。按照中国快递咨询网首席顾问徐勇的研究，一个加盟模式的快递商要想在国内生存，至少需要3亿左右的初始投资。“如果是做直营模式，没有八九个亿下不来。”徐勇对《中国企业家》表示。显然，加盟模式相对于直营模式，还是对资金渴求比较少的一种做法。但陈平的自有资金加上马云的初始投资，至多不过1.5亿，“小马拉大车”的局面从一开始就注定了。

其次，快递公司最核心的资产就是网络和仓库。“哪去找那么多仓库？”一位物流经理听到陈平的模式后，本能地发问。“所谓的云快递，是否成立，值得商榷。这种模式，本质上是一种重资产模式，对于资金的占用非常大，特别是仓储端。现在市场上，当当是典型的轻资产模式，大量外包，而凡客、京东是混合模式。重资产模式的难度在哪里，就是即使你有钱，在当下中国，寻找好的仓储设施也是所有物流商的难点。”他指出，由于一二线城市成熟的仓储设备大多已名花有主，因此仓储的竞争已延伸到上游，变成了拿优质地块的竞争。

但以陈平的资金能力，拿地自建仓库几乎是不可能的。于是星晨急便资料上所称的“拥有运转及分拨中心150多个，网点数量3800多个”，显然令人生疑，唯一的可能，是别人把自己的网点、仓库划拨到陈平名下。

这个“别人”，就是后来进入公众视野的鑫飞鸿快递。这也是陈平拼图游戏中最重要的一步棋。2011年星晨急便与鑫飞鸿快递公司合并，商号为“星晨急便·鑫飞鸿”，简介称：该公司主要为企业及电子商务客户提供国内小件包裹速递服务。

“哎呀，又是记者！”一接起电话，鑫飞鸿快递董事长邓飞浪不由自主地爆了粗口。与陈平的合作让他焦头烂额，他烦躁地拒绝了采访。

关于星晨急便与鑫飞鸿的关系，至今还是本糊涂账。陈平对媒体表示，双方已经完成收购，只是未完成工商登记，所以仍是两个独立运作实体。鑫飞鸿的4000万债务是他个人掏腰包填补的。但邓飞浪对此予以否认，并声称公司已合并，所有的运营都是星晨急便的人在管理。因此，资产及债务都已转移至星晨急便。

陈平找邓飞浪合作，如前所述，陈平自己的网络很少，缺乏仓库，主要分布在华北地区，不可能在短期内形成一个覆盖全国的网络，于是必须要找更具网络规模的快递公司合作。这样，陈平所言的“云快递”才可能有点模样。

但是，两家未完成真正整合的公司究竟是如何捆绑运作的？在管理上究竟如何分工，是按业务类型分工还是按照区域分工？这些问题，关键当事人都不愿回答。名义上，是星晨急便整合鑫飞鸿，但实质上，运营网点等资产又多数来自鑫飞鸿。这种扭曲的结构很难产生高效严格的管理。当这样一家新快递公司开始经营业务时，外界很快发现这家公司管理极其混乱，投诉率极高。一位业内人士在知乎网撰文指出，服务行业没有投诉是不可能的，但是如果打开百度，针对一家公司的帖子70%都是投诉和抱怨，那说明公司的管理有很大问题。“管理和监控的缺失是（陈平）走向衰败的重要原因。”

更为要命的是，加盟商发现，这家号称服务电子商务配送的企业，拿到的订单多数与电子商务配送无关，多数是普通包裹COD（代收货款，又叫货到付款）业务。

于是，“云快递”模式中最致命最关键的一个问题浮出水面：马云究竟能给陈平多大支持？

如前所述，按照陈平的设想，所谓云快递，应该像一个水龙头一样，可以汇聚到大量的配送订单。但事实上，在马云的“云物流”构想中，陈平也不过是一颗棋子而已，而且是个“小卒”。

业内众所周知，淘宝采用推荐物流的方式，目前尚无一家企业能垄断淘宝配送业务。华东的“四通一达”其主要业务量来自淘宝订单。有业内人士称，四通一达应该已经垄断了淘宝几乎80%的配送需求。其实网络强大如宅急送，现在在淘宝配送的份额也不到5%。对于马云而言，云物流不过是放水养鱼，优胜劣汰。能不能虎口夺食，是陈平自己的事。“星晨急便的失败，对马云和淘宝的物流战略不会有什么影响。”张洋分析说。

所以，陈平所谓背靠马云，专门为电子商务配送量身打造的“云快递”，最终是一个虚无缥缈的童话。试图借他人之手完成一场宏大拼图游戏的陈平，最终无可奈何花落去。

两次败北

上述星晨急便模式的“盲点”，很难说在快递业摸爬滚打20年的陈平自己不知道。或许他太自信，或许是个性导致陈平习惯了孤注一掷，不计其余，甚至不惜违背商业规律。

在当年主政宅急送转型时，陈平曾犯下同样的错误。当他意识到B2B项目物流必然走弱时，就开始如急风暴雨般的转型，将原本9:1的业务结构（90%为B2B项目）在短期内强行变为5:5。宅急送因此“大病一场”。至今，宅急送高管也认为，陈平的思路和大方向是对的，现在的宅急送在稳住局面后，战略重心也同样放在了B2C业务，并希望赶上电子商务大潮，分得一杯羹。但是，陈平的急躁和冒进，显然违反了一家公司的正常转型规律。

而这一次，陈平的冒进则直接走到了行业规律的反面。徐勇指出，陈平最后会倒在资金链上，根本原因是在市场条件不成熟的时期，让星晨急便变成了一个“异类”。

“按照陈平的模式，他的快递公司实际是只派件、不收件，是一种单向的物流。这在当下的快递企业几乎是没有的。”

徐勇指出，按照陈平的设想，云快递像是一个“发包”的平台，所谓的“收件”应该由淘宝来做，星晨急便实际只是一个业务转包批发的平台，再分散给中小加盟商。但实际上，由于四通一达等传统快递大佬的存在，这一模式是无米之炊。所以陈平设想的新模式没有业务量，为了维持生存做传统的配送业务，其在管理和服务上又没有优势，倒掉是必然的。

了解陈平的人指出，陈平无疑是个理想主义者，但是，某种程度上正是理想主义害了他，使他容易忽略那些导致管理失败的细节和执行问题。

“按理说，加盟制是比直营省钱的模式。但是，给加盟商开一次会，小公司也要四五十万，这些差旅啊费用啊你都要管，沟通成本很高，究竟怎样管理比较好，这些都需要细化。”徐勇举例说。